Unternehmenskultur: Wir haben es nicht eilig

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Sander kamstra
Written by Sander Kamstra
Sander Kamstra ist Direktor und einer der Gründer von Payt. Er ist mit Leib und Seele Unternehmer. Er arbeitet gerne mit Menschen zusammen, die genauso wie er darauf aus sind, Erfolg zu haben, indem sie die richtigen Prioritäten setzen und kluge Entscheidungen treffen.

**Mein Name ist Sander Kamstra, Direktor und einer der Gründer von Payt. Bei der Entwicklung von einer Idee auf dem Dachboden zu einer ernstzunehmenden Organisation begegnen mir regelmäßig Momente, von denen ich denke, dass sie einen Einfluss auf unsere Unternehmenskultur haben. Mit dieser Blogserie werde ich versuchen, jeden Monat eine Situation zu beschreiben, die zeigt, wer wir als Unternehmen sind. Ich werde Ihnen einen kleinen Einblick in das Leben bei Payt geben.

Der Fall: Ein Kunde möchte mit einer noch zu erstellenden Software live gehen, aber spätestens am 1. März.

In den letzten 5 Jahren ist Payt um durchschnittlich 50 Prozent pro Jahr gewachsen. Um dies auch in Zukunft beibehalten zu können, sind viele Faktoren wichtig. Ein sehr wichtiger Faktor ist, dass wir keine Individualisierung anbieten. Natürlich haben wir inzwischen Hunderte von Einrichtungen, die wie eine individuelle Anpassung aussehen, es aber nicht sind. Wenn wir etwas herstellen, muss es eine Reihe von Anforderungen erfüllen. Zum Beispiel muss die Software für mehrere Kunden nützlich und möglichst breit einsetzbar sein. Darüber hinaus muss die Software robust sein. Was ist, wenn wir 10 Mal so groß werden, wird diese Software dann noch funktionieren? Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass diese Software so stark mit anderem Code verflochten ist, dass das neu geschaffene Stück in Zukunft unwiderruflich zusammenbricht?

Aus diesem Grund haben wir uns entschieden, viel Zeit in die Konzeption zu investieren, bevor wir mit der Entwicklung beginnen. Außerdem gibt es für jeden entwickelten Code einen Überprüfungsprozess. Wir verbringen auch viel Zeit damit, Testskripte für neuen Code zu schreiben. Das Entwicklungsteam unter Zeitdruck zu setzen, hat für Payt sehr unangenehme Folgen. Und es ist nicht der primäre Code, der von schlechter Qualität ist, sondern zum Beispiel die Testskripte. Die Folgen bekommt man oft erst nach etwa drei Jahren zu spüren. Wenn alle vergessen haben, dass das Management die Probleme drei Jahre zuvor selbst verursacht hat.

Nun kommt es manchmal vor, dass ein Kunde erst dann live gehen will, wenn eine neue Funktionalität eingebaut ist. Und das muss vor dem 1. März geschehen, sonst wählt er ein anderes Unternehmen. Wenn wir diesen Kunden gewinnen, können wir einen schönen Umsatz machen. Wir haben noch nicht mit dem Aufbau der Software begonnen, und unser leitender Entwickler geht davon aus, dass es davon abhängt, ob wir es bis zum 1. März schaffen, wenn wir sofort jemanden freistellen. In früheren Jahren hätten wir das gemacht. Die Idee war, dass wir erklären würden, wenn wir unerwartet nicht in der Lage wären, rechtzeitig fertig zu werden.

Jetzt danken wir dem Kunden für sein Interesse an Payt. Und wir erklären, dass es für uns unklug ist, Fristen zu setzen. Nicht nur aus den bereits erwähnten Gründen. Sie bringen auch einen Kunden mit, der es gewohnt ist, maßgeschneiderte Lösungen zu verlangen und daran eine Frist zu knüpfen. Zu unserem Erstaunen entscheiden sich die meisten Kunden dafür, ohne die neuen Funktionen in Betrieb zu gehen. Und wir haben einen enorm motivierten Testkunden für die zu entwickelnde Software gewonnen.

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