Bedrijfscultuur: waar zit de fout?

Illustratie van: Today at Payt

Share this article

Sander kamstra
Geschreven door Sander Kamstra
Sander Kamstra is directeur en één van de oprichters van Payt. Hij is ondernemer in hart en nieren. En werkt graag samen met mensen die net zo gedreven zijn als hij om succes te boeken. Door de juiste prioriteiten te stellen en slimme keuzes te maken.

Mijn naam is Sander Kamstra, één van de oprichters van Payt. Bij het groeien van een zolderkameridee tot een serieuze organisatie, loop ik geregeld tegen momenten aan waarvan ik denk dat ze van invloed zijn op onze bedrijfscultuur. Met deze blogs schrijf ik zo af en toe over een voorval of een gedachte die ik zou willen delen. Ik geef u daarnaast een inkijkje in het leven bij Payt.

De casus: Hoe voorkom je fouten van de tweede orde?

Payt is een software dienst die generiek inzetbaar is voor al haar gebruikers. Je kunt het niet kopen, alleen gebruiken. Je betaalt hiervoor een maandelijks bedrag. Als iemand een fout maakt in de software, heeft vaak iedereen er last van. En als iemand iets moois maakt, kunnen alle gebruikers er hun voordeel mee doen.

De bovenkant van de ijsberg

Werknemers hebben bepaalde taken en voeren die uit. Zo werkt het op alle niveaus en in ieder bedrijf. Managers die hun medewerkers taken geven controleren hen op het uitgevoerde. Op hun beurt laten zij hun bazen zien, via prachtige rapportages, dat ze ‘in control’ zijn en dat iedereen hard zijn best doet. Alles wat in dit plaatje gebeurt, vindt zijn grondslag in businessplannen of ontstaat uit de hoofden van de leiding van een bedrijf. Bij normale gezonde bedrijven heb je hiermee 95% van het werk te pakken. Het is zichtbaar, meetbaar en de bonussen zijn hierop gebaseerd. Het is fijn dat iedere werknemer weet waar hij of zij aan toe is. Je doet je werk goed.

De onderkant van de ijsberg

Met de onderkant van de ijsberg bedoel ik de winst van een bedrijf, zeg drie jaar vooruit. Die wordt niet bepaald door wat aan de bovenkant van de ijsberg gebeurt. De standaard taken waar iedereen de hele dag mee bezig is. Nee, die wordt bepaald door mensen die vanwege hun werkzaamheden iets verzinnen dat anderen vaak niet hadden kunnen verzinnen. Zeker hun bazen niet. Ze kunnen er dus ook nooit op aangesproken worden dat ze het niet verzonnen hebben. Ik noem dit ‘fouten van de tweede orde’ (een verkeerde naam, dus als je suggesties hebt, heel graag). 

Ik vermoed dat ieder bedrijf dit soort fouten herbergt. Concreet: In uw bedrijf loopt iemand rond die een bijzonder idee heeft om iets anders te doen. Hoe open je dit potentieel? Zonder zelfvertrouwen in eigen kunnen, verzint niemand iets nieuws, is mijn ervaring. En zonder fantasie al helemaal niet. Dit zijn natuurlijk moeilijk tot onmogelijk verbeterbare eigenschappen voor een werkgever. Het periodiek benoemen van de wens tot het voorkomen van ‘fouten van de tweede orde’ is wel heel goed mogelijk. En in combinatie met een openbare beloning van een onverwachte verbetering uit onverwachte hoek is een goede stimulans om meer ‘fouten van de tweede orde’ te voorkomen. Daarnaast helpt het hebben van een duidelijk beeld over waar het bedrijf voor staat en wat het zichzelf tot doel gesteld heeft. Laat de radars rollen en de opbrengsten zullen groot zijn.

Een voorbeeld in de praktijk bij Payt

In de mondzorg branche werken ze met software waarin de behandeling van hun patiënten geregistreerd wordt. Payt automatiseert het factureren en innen van facturen. Zo hebben wij ooit twee tandartsen aangesloten die zelf hun facturatie doen. Een nieuwsgierige collega besloot te onderzoeken hoe het proces er eigenlijk uitziet voor de meeste andere tandartsen. De meeste tandartsen maken zelf geen facturen, maar sturen behandel files op naar een factoringmaatschappij, die, tegen een forse vergoeding, de inning organiseert naar de zorgverzekeraars en de eigen bijdrage van de klant int. Vanuit de automatiserings bril van mijn collega kon dit beter en hij besloot het hele traject eens uit te schrijven en in te brengen voor overleg. Een enorme investering volgt, vele tandartsen volgen en Payt heeft software ontwikkeld die anders nooit bedacht zou zijn. Er was ook verder nooit iemand opgestaan die zou vragen: waarom zijn die andere 7000 tandartsen in Nederland geen klant? Tja, achteraf is het altijd makkelijk en logisch. 

Stel nou dat alle medewerkers ieder jaar met een verbetering komen die niet in het takenpakket zit, dan ben ik ervan overtuigd dat er ideeën ontstaan die de koers van het bedrijf zullen veranderen in winstgevende zin.

Bedankt voor het lezen!

Gerelateerde artikelen

Payt Dental Stadium Tour, een rondje langs de velden
Het is begin juli. Utrecht. Om half elf sluiten de automatische deuren zich van Stadion Galgenwaard. Het einde van een reeks stadionbezoeken door Nederland. Een reeks waarin we 300 mondzorgprofessionals mochten begroeten om te luisteren naar de verhalen van Vertimart, Webova en Payt. Met voor Payt elke avond een leuke mix van bestaande klanten en geïnteresseerde praktijken. De terugreis naar huis is een mooie gelegenheid om terug te blikken op de lessen van deze rondgang.
Bedrijfscultuur: 1 mei, dag van de arbeid
In deze serie blogs wil ik u een inkijkje geven in dag bij Payt. Hoe pakken wij dingen aan en hoe lossen wij problemen op? Dit is onderdeel van de bedrijfscultuur. In dit blog ga ik in op 8-urige werkdag en hoe wij dit binnen Payt vormgeven. Ben je benieuwd? Lees het in dit blog.
De zorgverzekeraar als debiteur
Cashflow mondzorg in beeld. Na een aantal maanden actief te zijn met clearing waren we benieuwd naar de snelheid waarmee verzekeraars reageren op Vecozo-declaraties en ook hoe snel ze goedgekeurde declaraties uitbetalen. Belangrijk om te weten voor uw eigen cashflowprognoses, maar ook voor ons om klanten goed te kunnen adviseren bij de overstap naar Payt als ze voorheen met factoring werkten.